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新2最新备用网址-项目管理与工程监理“接轨”

2021-07-03 

本文摘要:项目管理是以有可能的最低效率继续执行项目,做按工期、按支出、按拒绝已完成任务。

项目管理是以有可能的最低效率继续执行项目,做按工期、按支出、按拒绝已完成任务。今天,项目管理学科早已渗透到IT行业的信息系统工程建设中,在同一个项目团队里,业主、承包商、监理三方如何互相协商因应,各司其职地作好工作?现代项目管理学为项目团队各方构建项目目标获取了有效地的项目管理途径。

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我国重新加入WTO后,工程管理不应与国际互通,当然,这必需以合乎我国的国情为基础,与项目的实际情况结合。  目前,我国的大型信息系统建设工程正在逐步实施监理制。通过将美国项目管理学会(PMI)的项目管理科学知识体系(ProjectManagementBodyOfKnowledge,PMBOK)的基本内容与工程监理的主要职责相比较,我们指出,工程监理是现代项目管理的一种最重要的表现形式,工程监理的工作职责中包括着现代项目管理学的基本内涵,我们要用现代项目管理科学知识体系来强化信息系统建设工程管理体系。

  我国的监理工程师是独立国家的第三方,业主、承包商、监理这个三角形不是等边的,监理向业主弯曲,拒绝接受业主的委托展开工作。IT行业工程监理的主要工作内容是三掌控二管理,即对工程项目的质量、工程进度、费用等过程实行掌控,同时对项目合约、信息等展开管理。我国实行工程建设项目业主负责制、工程建设招投标制以及工程监理制,这是我们在项目管理方面的基本国情,现代项目管理必需注目这一现实,IT行业也无法值得注意。从本文的分析中可以显现出,PMBOK的基本内容与工程监理的工作内容具有十分大自然的关联。

  项目管理科学知识体系  美国项目管理学会(PMI)项目管理科学知识体系(PMBOK)是对项目管理专业知识的一个总结。问世于20世纪80年代的PMBOK第一版由多名项目管理专家几经4年而出,之后分别在1991年、1996年和2000年对其展开了增补、完备和发展。  PMBOK把项目管理区分为9个科学知识领域,即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、交流管理、订购管理、风险管理和综合管理。

国际标准化组织(ISO)1997年以PMBOK为框架明确提出了项目管理质量指南(ISO10006),沦为ISO9000族中最重要的支持性技术指南。  将近十多年来,由于PMBOK的基本内容横跨行业界限而获得广泛接纳,因而受到国内外专业学术领域的普遍推崇。

对信息系统的建设来讲,它某种程度具备指导价值,IT建设工程项目团队,还包括业主、承包商、工程监理,也将借此获益。  项目管理与其他管理学科具有紧密的关系,一般性管理方法为项目管理奠下了基础。

PMBOK是我国入世后十分走俏的洋证书PMP(项目管理专业人员)资格证书所需的专业基础知识。据报导,我国的项目管理科学知识体系目前也正在制定之中。

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  项目管理与工程监理的较为  较为之一:范围管理  信息系统建设中的工程监理十分注意抓好系统需求分析,搞清楚系统该做到什么,不做到什么;严苛为业主把好系统功能模型、信息模型关口,为系统的更进一步实行打好基础。  项目范围管理的首要任务是确认并掌控哪些工作内容应当包括在项目范畴内,并对其他项目管理过程起指导作用。从项目管理科学来看,项目生命周期的第一阶段始自辨识市场需求、问题或机会,再一市场需求建议书(RFP)的公布。

打算RFP的目的就就是指业主的角度,全面、详尽地阐述为了符合市场需求必须做到什么打算,要明晰地定义出项目目标,项目目标必需具体、不切实际、明确及可以度量,并与有关方面完全一致。IT工程中有人爱人油炸概念、来虚的,这有悖于现代项目管理学的拒绝。

  PMBOK将项目范围管理分为启动、范围计划、范围界定、范围核实、范围变化掌控五个阶段。在范围界定过程中,通过将项目目标和工作内容分解成为更容易管理的几部分或几个细目,以以利于保证找到已完成项目工作范围所需的所有工作要素。

工作细分结构(WorkBreakdownStructure,WBS)可以协助我们更为具体项目的工作内容,它不仅定义了工作内容,同时也定义了工作任务之间的关系,具体了工作界面。项目的WBS是我们对工作计划、工程进度、费用、技术状态展开部署和追踪掌控等管理活动的基础。  在信息系统建设过程中,人们常用数据流图、功能层次图、业务流程图等回应系统的功能模型,它们就是指有所不同角度对系统功能模型的传达。

而WBS则可以解读为是一种以管理为导向的系统功能模型,它有更加非常丰富的内涵和外延。WBS是项目管理的核心工具,项目的计划、工程进度、成本、技术状态、资源配置、合约等方面的管理都必不可少项目的WBS,它的创建必需留意反映项目本身的特点和项目的组织管理方式的特色,并留意其整体性、系统性、层次性和可追溯性原则。

WBS技术有力地反对了信息系统建设中的项目管理,是项目团队中管理人员必需不具备的基本知识。  较为之二:时间管理  时间管理是项目管理中的一个关键职能,也被称作工程进度管理,它对于项目进展的掌控至关重要。

在范围管理的基础上,通过确认、调整合理的工作排序和工作周期,时间管理可以在符合项目时间拒绝的情况下,使资源配置和成本达到最佳状态。值得注意的是,工程进度是计划的时间表,应当按计划决定工程进度。计划要求必须做到什么、谁去做到、花上多长时间、成本是多少等问题。  PMBOK明确提出,项目时间管理由特例5项任务构成:活动(activity)定义、活动顺序、活动时间的估算、项目工程进度编成、项目的工程进度掌控。

  PMBOK的工程进度管理与工程监理习在项目工程进度掌控方面所获取的方法是大致相同的。我国三峡工程实行了项目管理,其中工程进度管理很有特点,使人很不受灵感。据报导,针对三峡工程的特点、工程进度计划编制主体及工程进度计划牵涉到内容的范围和时段等具体情况,确认三峡工程工程进度计划分成三个大层次展开管理,即业主层、监理层和施工承包商层。一般来说业主在工程进度掌控上要比监理更加宏观一些,但鉴于三峡工程的特性,三峡工程业主对工程进度的掌控要比较了解和精细。

这是因为三峡工程规模大、工期宽、参予工程建设的监理和施工承包商多,任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都意味着是三峡工程一个阶段中的一方面或一部分,而且业主在设备、物资供应、标段过渡和协商上的插手,构成了工程进度计划管理的简单关系。为符合三峡工程总体工程进度计划的拒绝,各监理单位掌控的工程进度计划还必须协调一致,这个工作大自然要由业主来已完成,这也就是三峡工程工程进度计划为什么要分三大层次展开管理的客观原因和工程进度计划管理的特点。

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  项目具备惟一性,根据有所不同的项目的组织结构,由业主负责管理,根据自己在项目团队中有所不同的角色,互相协商、联合办好工程项目的工程进度管理,这在信息系统建设中也不值得注意。  较为之三:成本管理  PMBOK对项目成本管理的思路十分明晰,分以下四步展开:  (1)制定资源计划资源计划确认了为已完成项目中各活动所必须的资源(人、设备、材料)。

WBS是项目资源计划最基本的输出,须要融合各种资源的用于拒绝,制定出有项目的资源市场需求。  (2)成本估算利用WBS、资源市场需求、资源单价、活动时间估算等成本要素,通过有关算法或项目管理软件获得项目的成本估算,才可算数出有已完成项目所需各资源成本的近似值。  (3)成本支出利用成本估算及WBS证实的项目的细目,考虑到项目的工程进度,将成本分配到项目的细目上,为每个工作包在创建总预算成本(TBC)。一般当实际成本多达总计支出成本(CBC)时,就要留意调控了。

  (4)成本掌控  工程监理对投资掌控的主要思路也是将实际开支与计划投资相比较,融合项目进展展开调控。这一基本思路与PMBOK十分类似于,但是,由于管理体制有所不同,尤其是项目财会管理水平的差异,与其互通尚需时间。  较为之四:质量管理  在信息系统建设中,监理工程师把系统质量掌控当作头等大事来捉,从ISO9000质量保证体系的高度来掌控和规范项目团队中的各方不道德。PMBOK在讲解项目质量管理中认为,这一部分阐述的质量管理的基本方案目的与国际标准化组织在ISO9000和ISO10006质量体系标准与指南中明确提出的方案中相符。

因此,项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的,ISO9000与ISO10006相互支持,交相辉映。  较为结果:大致相同  在项目管理过程中,项目的范围、时间、成本和质量相互间是有冲突的,项目人员对项目的有所不同市场需求和希望也某种程度有冲突,我们需在它们之间谋求一种均衡,这就是项目管理的基本内涵。我们对PMBOK中范围、时间、成本和质量与工程监理的主要职责做到了对比分析,其结论十分显著:项目管理的基本内涵与工程监理的工作职责是大致相同的。PMBOK明确提出可以用许多方式把关于项目管理的理论知识组织起来,而工程监理制则是一种合乎我们国情的项目管理方式。

项目管理还有着更加非常丰富的内容,如风险管理、交流管理、人力资源管理、订购管理、综合管理等方面,这些经常反映了项目的外部环境,它们与监理工作的合约管理、信息管理、协商项目团队等职责有一定的交叉,项目管理具有更加全面、非常丰富的科学知识体系,而实质上,这也是在拒绝接受业主委托的条件下,为工程监理工作获取更加非常丰富的工作内容。  国际咨询工程师联合会(FIDIC)编成了用作工程项目管理的有关标准文件,其中,《业主/咨询工程师标准服务协议书》、《电气与机械工程合约条件》是国际普遍认为和标准化的权威文件,十分详尽、明确规定了项目管理中的各方面,体现了PMBOK对项目管理的拒绝。现代项目管理理论更进一步推展了我国工程监理制实行的身体健康发展。

按照国家技术监督局对监理工作的拒绝,北京德瑞塔公司仍然将这些标准文件作为信息系统建设中工程监理的指导性文件,从1997年开始,接续了一批大型信息系统建设的监理和项目管理工程,获得了较好的效果。.。


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